13.8 Pertanyaan Strategis: Berapa Banyak Lagi yang Bisa Kita Kejar?

Semua pergeseran ini bermuara pada satu pertanyaan strategis: berapa banyak inisiatif tambahan yang bisa dikejar karena cost per inisiatif turun?

Mari kita lihat perbandingannya dalam diagram berikut.

flowchart TD A[Tim Engineering] --> B[Sebelum AI] A --> C[Setelah AI] B --> D[12 inisiatif/tahun] B --> E[Cost tinggi] C --> F[24 inisiatif/tahun] C --> G[Cost turun setengah] G --> H[Peluang baru] H --> I[Fitur real-time tracking] H --> J[Perbaikan proses kecil] H --> K[Ide yang sempat ditunda]

Mari kita hitung bersama. Sebelum AI, sebuah tim engineering bisa mengerjakan dua belas inisiatif kecil dalam setahun. Itu sudah termasuk analisis, desain, coding, testing, dokumentasi, dan deployment. Setiap inisiatif memakan waktu sekitar satu bulan, dengan tiga sampai empat orang terlibat. Kapasitas tim itu adalah batas atas yang tidak bisa ditawar.

Sekarang bayangkan cost per inisiatif turun menjadi setengahnya karena AI membantu di hampir setiap tahap. Tim yang sama bisa mengerjakan dua puluh empat inisiatif dalam setahun. Tapi pertanyaan yang lebih menarik bukanlah "berapa banyak yang bisa dikerjakan", melainkan "berapa banyak inisiatif bernilai yang sebenarnya ada di depan kita?"

Ini pertanyaan strategis karena jawabannya mengubah cara organisasi memandang dirinya sendiri. Selama ini kita terbiasa dengan keterbatasan. Kita punya daftar ide yang panjang, tetapi kita hanya memilih beberapa yang paling mendesak. Kita sudah terlatih untuk menerima bahwa tidak semua ide bagus bisa dieksekusi. Tapi ketika cost per inisiatif turun drastis, asumsi itu perlu diuji ulang.

Di perusahaan logistik yang kita bicarakan sebelumnya, tim verifikasi layanan yang diperlengkapi AI tidak hanya bekerja lebih cepat. Mereka mulai melihat peluang yang sebelumnya tidak terjangkau. Misalnya, mereka bisa menambahkan fitur pelacakan permintaan real-time untuk pelanggan, sesuatu yang dulu membutuhkan proyek terpisah selama tiga bulan. Sekarang, dengan bantuan AI untuk analisis data dan pembuatan antarmuka sederhana, fitur itu bisa jadi inisiatif dua minggu.

Pertanyaan "berapa banyak lagi yang bisa kita kejar" memaksa organisasi untuk melihat kembali daftar ide yang selama ini ditunda. Ide-ide kecil yang dulu tidak cukup penting untuk mengganggu jadwal tim, sekarang bisa dikerjakan di sela-sela inisiatif besar. Perbaikan proses yang dulu membutuhkan proyek formal, sekarang bisa ditangani oleh orang yang diperlengkapi AI dan punya konteks proses yang cukup.

Tapi hati-hati. Kemampuan mengejar lebih banyak inisiatif juga membawa risiko baru. Jika kita tiba-tiba bisa mengerjakan tiga kali lipat jumlah inisiatif, apakah kita punya kapasitas untuk memilih mana yang benar-benar bernilai? Apakah kita punya cara untuk membandingkan satu inisiatif dengan inisiatif lain secara objektif? Atau kita akan jatuh ke perangkap mengerjakan semuanya karena sekarang terasa murah?

Inilah jembatan ke bab berikutnya. Ketika cost per inisiatif turun, organisasi tidak bisa lagi mengandalkan keterbatasan sumber daya sebagai alat untuk memprioritaskan. Mereka perlu cara baru untuk memilih: portfolio inisiatif. Bukan sekadar daftar keinginan, tetapi sebuah kerangka untuk membandingkan value, effort, risiko, dan kesiapan organisasi.

Jadi, sebelum Anda menjawab "berapa banyak lagi yang bisa kita kejar", Anda perlu tahu apa yang sedang Anda kejar dan mengapa itu layak dikejar. Itu menjadi arah pembahasan berikutnya.